warehouselogistiek.eu
nl
Hét platform voor interne & externe logistiek, supply chain en automatisering
De geopolitieke kaart ziet er vandaag fundamenteel anders uit dan vijf jaar geleden. Handelsspanningen, gewapende conflicten en protectionisme hertekenen de spelregels. Voor logistiek managers in de Benelux is de vraag niet langer óf deze ontwikkelingen hen raken, maar hoe ze hun wendbaarheid kunnen vergroten. De combinatie van de Amerikaanse handelstarieven, het conflict in Iran en de aanhoudende verstoringen op wereldwijde scheepvaartroutes zorgt voor een ongekende druk op logistieke operaties.
Containers staan vast in havens. Voorraden pieken of zakken plotseling weg. Verzekerings-premies voor routes langs het Midden-Oosten schieten omhoog. En in de havens van Rotterdam en Antwerpen ontstaan knelpunten die doorwerken in de hele Europese aanvoerketen.
We spraken met Didier Weerts, CEO van Weerts Supply Chain, een Belgische logistieke dienstverlener gespecialiseerd in regionale warehousing, transport en distributie-optimalisatie in de Benelux en Europa. Hij merkt de druk dagelijks bij zijn klanten.
“Bedrijven zoeken actief naar alternatieve leveranciers om de impact van tarieven te minimaliseren,” zegt Weerts. “Dat leidt tot veranderingen in bestaande logistieke netwerken, maar ook tot plotse pieken of sterke dalingen in warehouse handling activiteit. De volatiliteit is enorm.”
De ervaring van Weerts staat niet op zichzelf. Uit een studie van Maersk bij meer dan 900 Europese supply chain professionals (september 2025) blijkt dat 78% van de ondervraagden verwacht dat de geopolitieke situatie, handelstarieven en internationaal handelsbeleid minstens een matige impact zullen hebben op hun operaties in de komende 12 tot 24 maanden. Bijna 1 op 2 geeft aan zeer of extreem bezorgd te zijn over het geopolitieke klimaat.
De tariefdruk is daarbij bijzonder concreet: Maersk-data toont aan dat bedrijven kort na de aankondiging van het Amerikaanse tariefpakket op 2 april 2025 gemiddeld 54% tarieftoeslag betaalden op US-importen. Dat is geen abstracte handelspolitiek meer. Dat is een directe kostenpost op de factuur.
In reactie daarop overweegt intussen 3 op 4 Europese bedrijven hun leveranciers actief te diversifiëren, en evenveel bedrijven sourcen al vanuit meerdere geografische regio’s of plannen dat te doen.
De mechanismen zijn ondertussen bekend, maar de intensiteit ervan neemt toe.
Plotselinge tariefwijzigingen maken langetermijnplanning in globale ketens bijzonder lastig. De handelsspanningen tussen de VS, China en Europa hebben dat de voorbije jaren keer op keer aangetoond. Wat vandaag een kostenefficiënte keuze is, kan morgen een dure vergissing blijken.
Het conflict in Iran heeft daar een nieuwe dimensie aan toegevoegd. Scheepvaartbedrijven varen tijdelijk om via Kaap de Goede Hoop, wat zorgt voor twee weken extra reistijd en hogere brandstofkosten. Chemische bedrijven en staalproducenten rekenen al toeslagen tot 30% door aan afnemers. De Europese Centrale Bank waarschuwt voor stagflatie, waarbij Duitsland en Nederland als bijzonder kwetsbaar worden aangeduid.
“Bijna alle sectoren staan sterk onder druk,” zegt Weerts. “Onze klanten moeten zich permanent aanpassen en creatief omgaan met de situatie. Die druk vertaalt zich ook in een sterke prijsdruk op logistieke kosten, zowel bij bestaande als nieuwe klanten.”
Bedrijven die hun supply chain willen herdenken, staan voor een fundamentele keuze tussen twee complementaire strategieën. Ze lijken op elkaar maar zijn wezenlijk verschillend.
Spoor 1 is nearshoring: productie of sourcing verplaatsen van verre regio’s (China, Zuidoost-Azië) naar nabijgelegen landen zoals Polen, Turkije of Marokko. De logica is helder: kortere ketens, minder blootstelling aan geopolitieke schokken, snellere reactietijden.
Spoor 2 is regionale netwerkoptimalisatie: niet waar je produceert, maar waar je jouw warehouse of distributieplatform plaatst ten opzichte van je werkelijke distributiebehoefte. Een bedrijf dat produceert in de Benelux en zijn klanten heeft in West-Europa, hoeft zijn distributiecentrum niet in Oost-Europa te hebben. Toch is de vraag waar het dan wél best staat er een die veel bedrijven nooit analytisch hebben beantwoord.
Beide sporen verdienen aandacht. Beide worden onderschat, zij het om verschillende redenen.
Nearshoring wint sterk aan populariteit, en terecht. Maar de businesscase is complexer dan ze op papier lijkt. Didier Weerts ziet een aantal hardnekkige misvattingen terugkomen bij bedrijven die de stap overwegen.
“De meest hardnekkige is dat lagere loonkosten stabiel blijven,” zegt hij. “In Roemenië en Bulgarije stijgen de loonkosten al met meer dan tien procent per jaar. Businesscases gebouwd op een statische loonkostenkloof verouderen snel.”
Daarnaast wordt de impact van cultuurverschillen sterk onderschat. Minder teamgeest, beperkte klantgerichtheid en communicatieproblemen zijn veelgehoorde klachten. Om winstgevende exploitatie te waarborgen wordt de leiding er nog steeds vaak ingevuld met West-Europees management: duur, en averechts.
De meest fundamentele misvatting is misschien wel de meest subtiele. “Veel bedrijven behandelen nearshoring als een logistieke beslissing, terwijl het in werkelijkheid een organisatie-brede transformatie is,” stelt Weerts. “Wie het louter als een locatiebeslissing behandelt, mist de juridische, culturele, personele en logistieke dimensies die elk hun eigen aanlooptijd en investeringen vergen.”
Dat betekent niet: doe het niet. Het betekent: doe het bewust, met een realistisch tijdspad en de juiste voorbereiding.
Naast nearshoring is er een tweede, vaak onderschatte strategie die sneller resultaat oplevert en dichter bij huis begint: het optimaliseren van je bestaande logistieke netwerk op basis van je werkelijke distributiebehoefte.
De centrale vraag daarbij is eenvoudig maar verrassend zelden gesteld: staat mijn warehouse op de beste geografische plek voor mijn klanten?
Het instrument om die vraag te beantwoorden is de netwerkanalyse: een datagedreven studie die op basis van distributie-volumes, leveradressen en leveringsfrequenties de optimale locatie voor een warehouse of distributieplatform bepaalt. “Bedrijven wensen intuïtief hun distributiecentrum zo dicht mogelijk bij hun productiesite te hebben,” zegt Weerts. “In de praktijk zien we echter dat het vaak véél goedkoper en optimaler is om het distributiecentrum geografisch elders te plaatsen. Precieze analyses helpen bedrijven om de impact van de juiste keuze concreet in kaart te brengen en zo het aantal gereden kilometers, de kosten én de carbon footprint te minimaliseren.”
Dit is precies de expertise waar regionale logistieke partners het verschil maken. Een speler die de lokale infrastructuur, de multimodale knooppunten (binnenvaart, spoor, weg) en de logistieke realiteit van de Benelux van binnenuit kent, biedt hier meer waarde dan een wereldwijd netwerk dat overal een beetje aanwezig is.
“Veel bedrijven kiezen voor een hybride model,” zegt Weerts. “Een wereldwijde speler voor de hoofdstromen, aangevuld met een regionale partner voor de last-mile complexiteit of specifieke markten. De vraag is dus minder ‘welke is beter’ en meer ‘voor welk deel van mijn keten past welk type partner?'”
Wat de huidige situatie fundamenteel anders maakt dan eerdere crisismomenten, is de gelijktijdigheid van de verstoringen. Tariefmaatregelen, een conflict in het Midden-Oosten en verschuivende handelsstromen raken een keten niet afzonderlijk maar tegelijk. Wie zijn operatie heeft geoptimaliseerd voor één stabiel scenario, staat nu structureel kwetsbaar.
Voor supply chain managers die twijfelen, heeft Weerts een helder argument. “Bedrijven vergelijken de investeringskosten van verandering met de status quo. Maar de status quo bestaat niet meer. De kosten van ‘onbeslist’ zijn is vaak veel hoger dan de kost van een berekend risico nemen.”
Volledige regionalisering hoeft daarbij niet het doel te zijn. Zelfs een beperkte stap, een tweede leverancier dichter bij huis, een warehouse op een betere locatie, een alternatieve route voor één productlijn, verlaagt de kwetsbaarheid al substantieel.
“Begin klein, maar begin,” zegt Weerts. “Bedrijven die nu regionaliseren bouwen kennis op die niet snel te kopiëren is. Wie wacht tot de situatie ‘duidelijker’ is, stapt in een markt waar de beste partners, locaties en capaciteit al bezet zijn.”
De meest succesvolle bedrijven de komende jaren zullen niet de grootste zijn, maar de meest wendbare.
