PODCAST: “Dies ist keine Krise mehr - dies ist die neue Normalität”

Transkript

[00:00] Einführung und Standort
Kris Vandekerckhove: Willkommen zum Podcast von Warehouse & Logistics. Heute sind wir auf der ISCN.Academy in Kontich unterwegs, dem fernen Land für den durchschnittlichen Westflamen. Eine Wissens- und Streaming-Plattform, die es sich zur Aufgabe gemacht hat, Fachleuten der Lieferkette die nötigen Einblicke und Kenntnisse zu vermitteln. Außerdem ist sie das Geistesprodukt von Dr. Alex van Breedam. Als Futurist identifiziert Dr. van Breedam gesellschaftliche Trends und Herausforderungen, aber vor allem versucht er, sie zu antizipieren und zu beeinflussen, indem er als visionärer Unternehmer, Meinungsbildner und Schöpfer neuer Geschäftsmodelle Pionierarbeit leistet und Innovationen auf eine disruptive und beharrliche Weise vorantreibt. Ein ganz schöner Brocken, Alex. Stimmt das eigentlich alles bis zu einem gewissen Grad?
Dr. Alex Van Breedam: Ja, aber sehr einfach ausgedrückt. Ich versuche, das zu tun, wofür ich eintrete. Ich meine, ein Trendbeobachter ist jemand, der sich den Trend ansieht, aber eigentlich nichts damit anstellt. Der nur zuschaut. Ich beobachte, aber ich versuche auch, ihn zu beeinflussen. Ich habe ein Unternehmen, mein eigenes Unternehmen, Trivisor, wo wir sehr anspruchsvolle Logistikprojekte durchführen, die wirklich darauf abzielen, die Logistik der Zukunft schon jetzt auf den Weg zu bringen. Und das nicht nur mit Unternehmen, sondern ich unterrichte auch und versuche, die neue Generation davon zu überzeugen, dass wir die Logistik in den nächsten Jahren anders gestalten müssen.

[01:40] Instabilität als neue Normalität
Kris Vandekerckhove: Dann sind Sie derjenige, mit dem wir sprechen wollen. Übrigens danke, dass Sie uns in Ihr Allerheiligstes gelassen haben, denn wir sind hier tatsächlich einmal unterwegs. Das macht uns auch jedes Mal wieder Spaß. Nun, wir befinden uns in einer turbulenten Zeit. Da kommen wir wirklich nicht mehr drum herum. In den vergangenen Jahren haben wir über Lieferketten und Krisen gesprochen. Heute sagt mein Gast, das ist keine Krise mehr, das ist die neue Normalität. Geopolitik, Handelszölle, Klima, Technologie und Vorschriften führen tatsächlich dazu, dass die Lieferketten strukturell instabil werden. Unternehmen, die immer noch auf eine Normalisierung warten, laufen Gefahr, zurückzubleiben. In seiner neuen Masterclass Von 2025 bis 2026 analysiert der Lieferkettenexperte Dr. Alex Van Breedam, welche strategischen Entscheidungen Unternehmen jetzt treffen müssen, um relevant zu bleiben. Was sind die größten Risiken auf dem Weg ins Jahr 2026? Wo liegt der eigentliche Hebel für die Widerstandsfähigkeit und welche Fehler sieht er heute zu oft? Wir sprechen mit Alex über diese Fragen. Wir beginnen mit der ersten Frage und werden sehen, wo wir landen. Sie sagen, dass Instabilität strukturell bedingt ist. Wir alle haben das inzwischen begriffen, denken wir. Was ist für Sie der Beweis dafür, dass wir 2025 nicht zur Normalität zurückkehren?

[03:20] Messung der Volatilität
Dr. Alex Van Breedam: Sehen Sie, seit 2021, seit dem Ende von COVID, erleben wir eine Störung nach der anderen, eine Überraschung nach der anderen. Wir haben immer wieder neue Störungen, manche schlimmer als andere. Aber wenn wir versuchen, dies zu messen, gibt es eine Reihe von Indizes dafür. Und diese Indizes sind seit COVID entstanden. Der Global Supply Chain Volatility Index ist einer von ihnen. Der andere ist der Global Pressure Supply Chain Index. Der Global Supply Chain Pressure Index der New York Bank ist ein weiterer Index. Beide Indizes weisen auf eine strukturelle Volatilität auf dem Markt hin. Das bedeutet also, dass wir nicht zur Normalität zurückkehren werden.

[04:07] Vorhersage vor und nach COVID
Dr. Alex Van Breedam: Das lässt sich vielleicht am besten folgendermaßen veranschaulichen. Vor COVID haben wir bei unseren Umsatzprognosen einfach in den Rückspiegel geschaut, was in der Vergangenheit war und wie sich das in der Zukunft wiederholen wird. Irgendwie, mit irgendeinem Faktor, haben wir das dann multipliziert, aber im Grunde genommen wurde das Bild der Vergangenheit in die Zukunft projiziert. Heute macht man das nicht mehr, weil es keinen Sinn macht. Im Gegenteil, seit COVID arbeiten wir mit KI, um einen Blick auf den Horizont zu werfen. Was droht zu passieren? Was sind die Ereignisse, was sind die Vorgänge? Wo wird sich das Klima anders verhalten? Wo sind Stürme zu erwarten? Und wie wird sich das zum Beispiel auf unsere Produktion auswirken? Wie wird sich das auf unseren Absatz auswirken? Das ist der Weg, den wir im Moment gehen. Und davor, ich drücke es vielleicht ein bisschen hart aus, aber vor COVID haben wir nur nach hinten geschaut, seit COVID müssen wir nach vorne schauen, sonst macht die Prognose keinen Sinn mehr.

[05:26] Ist die Branche bereit für diesen Umschwung?
Kris Vandekerckhove: Aber genau das macht es so schwierig. Und ist die Branche dafür bereit? Was Sie sagen, wissen wir. Ist der Sektor wirklich schon so weit?
Dr. Alex Van Breedam: Nun, in gewissem Maße. Prognosemodelle waren einer der ersten Bereiche innerhalb der Lieferkette, in denen wir KI zum Einsatz kommen sahen. Und wo die Anwendungen von KI mehr und mehr zum Einsatz kamen. Und wir stellen fest, dass dies im Zunehmen begriffen ist. Und auch in dem Bericht, den ich dort eingereicht habe, können Sie feststellen, dass, wenn Sie sich anschauen, wie stark KI inzwischen in das Unternehmen eingedrungen ist, es immer noch nur begrenzt ist. Ich glaube, es sind etwa 20 Prozent, wenn ich richtig liege, etwa 20 Prozent der Unternehmen, die es strukturell implementiert haben. Ich kann aber sagen, dass KI und Cloud-Systeme, so ziemlich die beiden wichtigsten Aspekte, in mehr als der Hälfte der Unternehmen auf der Tagesordnung stehen. Aber wenn man sich wirklich groß angelegte Implementierungen ansieht, ist die Zahl noch begrenzt. Und was wir auch bei der KI und dieser neuen Technologie sehen, ist, dass viele Unternehmen immer noch über die Qualität der Daten klagen. Und hier kommt der Logistik eine ganz besondere Rolle zu. Denn die Logistik ist wahrscheinlich der Sektor, in dem die meisten Daten gesammelt werden.

[07:18] AI kein Hype
Kris Vandekerckhove: Ja, also eigentlich ist es schon lange kein Hype mehr in der Logistik.
Dr. Alex Van Breedam: Das sollte nicht so sein. Aber sagen wir mal, nicht alles ist bereit, um mit der idealen Umsetzung zu beginnen. Und dann ist die Datenqualität ein Aspekt, aber auch die Tatsache, dass die Integration von Systemen so schwierig ist. Dass irgendwo separat oder pro jetzt ein KI-Modul integriert wird. Aber ich kann mir sehr gut vorstellen, so wie Excel immer noch sehr viel genutzt wird und viele Unternehmen immer noch hier und da kleine Excel-Baronien haben, dass das Gleiche mit den Anwendungen vieler KI-Anwendungen passiert.

[08:09] KI als praktikable Realität
Kris Vandekerckhove: Das erscheint mir sowieso alles logisch. Ich meine, KI ist die praktikable Form von... Okay, KI gibt es schon seit 20, 30 Jahren, aber die praktikable Form für alle ist kaum zwei Jahre alt.
Dr. Alex Van Breedam: Ja, aber wenn man sich die verschiedenen Anwendungen von KI in Unternehmen anschaut, dann gibt es die klassische, die analytische KI, bei der wir das Du und ich verwenden. Und dann gibt es natürlich auch die berühmte generative KI, bei der wir zum Beispiel in einem Zeitplan darum bitten, einen neuen Zeitplan zu erstellen. Wir erstellen einen neuen Zeitplan von Grund auf. Hier sehen wir, dass die groß angelegten Implementierungen noch nicht so weit sind, aber sie werden kommen. Und dann gibt es da noch die dritte Schicht, die im Entstehen begriffen ist: die agentenbasierte KI. Hier wird die KI so arbeiten, als ob ein Mensch vor ihr säße. Man gibt ihr eine Aufgabe. Und das wird interessant, denn dann müssen Sie als Leiter eines Supply-Chain-Teams in Ihrem Unternehmen ein Team haben, das aus Menschen, aber auch aus Agenten besteht. Und Sie müssen dafür sorgen, dass diese als Team zusammenarbeiten. Das Gleiche gilt für ein Lagerhaus. Mit der Automatisierung wird diese agentenbasierte KI auch Aufgaben innerhalb des Lagers erhalten. Denn wir wissen auch, dass die Automatisierung bis vor kurzem nur für sehr repetitive Aufgaben gedacht war. Wir bewegen uns mehr und mehr in Richtung Automatisierung, bei der auch weniger repetitive Aufgaben automatisiert werden. Und dann kommt die Agenten-KI ins Spiel. Und dann geht es darum, dass Menschen und Technologie auch innerhalb des Lagers als Team zusammenarbeiten. Ich habe das kürzlich bei Kion gesehen, das ebenfalls hier in Antwerpen ansässig ist.

[10:17] Automatisierung und Arbeitsmarkt
Kris Vandekerckhove: Diejenigen, die also wirklich diese Lagerhäuser entwerfen, in denen KI und Roboter zwischen den Menschen arbeiten und keine sich wiederholenden Aufgaben erledigen, sondern nur auf ihre Umgebung reagieren.
Dr. Alex Van Breedam: Ja, natürlich, wir müssen aufpassen. Der Mangel an Arbeitskräften, insbesondere im Lager, ist ein Problem. Im Transportwesen sind unsere Fahrer, unsere Chauffeure ebenfalls ein Problem. Aber im Lager dachten wir, dass wir diesen Mangel durch ein gewisses Maß an Automatisierung kompensieren könnten. Das haben wir getan. Aber an einem bestimmten Punkt hört es auf, sich mit den weniger repetitiven Aufgaben zu befassen, was ein wenig mehr Arbeitszufriedenheit schaffen könnte, um die Verantwortung für diese Leute zu erhöhen, ihnen eine größere Arbeitszufriedenheit zu geben, was sie dazu bringt, oder indem sie diese Agenten mitverwalten. Das könnten auch Leute tun, die, sagen wir mal, im Lager wenig qualifiziert sind. Dadurch können sie ihrer Arbeit und ihrem Team, das nicht nur aus anderen Mitarbeitern, sondern auch aus Agenten besteht, mehr Aufmerksamkeit schenken. Das muss also nicht unbedingt etwas Schlechtes sein.
Kris Vandekerckhove: Nein, ganz und gar nicht. Aber das ist es, was sie dort auch sagen, dass Automatisierung eigentlich menschlich ist. Wenn man nicht die Menschen hat, die mit ihr arbeiten, die mit ihr zusammenarbeiten, die sie antreiben, dann muss man sie von Anfang an dabei haben. Und wenn man die hat, dann sieht man auch nur die Vorteile davon. Denn dann muss man in der Tat einige sich wiederholende Aufgaben kontrollieren, aber auch Dinge, die man nicht gerne macht, die man aber gerne macht, und man hat eine Art Zusammenarbeit zwischen Robotern und Menschen.
Dr. Alex Van Breedam: Und die Automatisierung erfolgt vielleicht nicht nur deshalb von oben nach unten, sondern von unten nach oben?
Kris Vandekerckhove: Nein, von unten nach oben, das sagt man übrigens.

[12:14] Bewaffnung der Lieferketten
Kris Vandekerckhove: Nun, es gibt noch eine andere Sache, die wir in letzter Zeit sehr häufig beobachten. Wir werden den Namen nicht nennen, aber er kommt aus dem Westen, von einem anderen Kontinent. Heutzutage werden Lieferketten also auch als Waffen, als politische Werkzeuge eingesetzt. Welche drei Mechanismen sehen Sie dort häufig auftauchen?
Dr. Alex Van Breedam: Der einfachste Mechanismus, den wir jetzt kennengelernt haben, sind Zölle. Das ist ein Beispiel dafür, wie eine Lieferkette tatsächlich genutzt wird.
Kris Vandekerckhove: Waffentauglich.
Dr. Alex Van Breedam: Die Bewaffnung der Lieferkette könnte der Begriff des Jahres innerhalb der Lieferkette sein. Das ist so. Vor ein paar Jahren wussten wir das noch gar nicht. Aber so werden diese Importzölle als Mechanismus eingesetzt. Aber auf der anderen Seite dringt auch das Militär still und leise in die Lieferkette ein. Auch das war bis vor kurzem noch undenkbar. Wir sehen, dass ein großer Teil unseres belgischen Haushalts für militärische Anwendungen verwendet wird. Bis zu einem gewissen Grad wird dies auch der Logistik zugute kommen, die Qualität der Straßen wird besser. Aber es wird sich auch negativ auf die Logistik auswirken. Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben. Für die Rüstungsindustrie besteht ein großer Bedarf an seltenen Erden. Seltene Rohstoffe, die auch für die Energiewende, aber auch für militärische Anwendungen benötigt werden. Irgendwann werden die militärischen Anwendungen Vorrang haben. Und zumindest der Preis für zivile Anwendungen wird steigen, aber auch die Knappheit. Das wird dazu führen, dass sich die Lieferketten umstellen werden. Das ist also definitiv zu erwarten.

[14:12] Geopolitische Konzentrationen von Rohstoffen
Dr. Alex Van Breedam: Ich möchte nur das Beispiel der seltenen Materialien anführen. Denken Sie nur an die Halbleiter-Lieferkette. Wenn man sich die drei wichtigsten seltenen Materialien anschaut, dann werden 95 Prozent dieser Materialien in China abgebaut. Es gibt also nicht nur Produktionskonzentrationen, die ebenfalls oft in China liegen, sondern auch den Abbau dieser seltenen Materialien, der oft in einem sehr sensiblen oder geopolitisch heiklen Gebiet stattfindet. Denken Sie noch einmal an die Halbleiter, die ich vorhin erwähnt habe. Seltene Materialien kommen, wie Sie sagen, aus China, aber die Produktion findet in Taiwan statt.
Kris Vandekerckhove: Ja. Super sensibel.
Dr. Alex Van Breedam: Hochsensibel. Geopolitisches Gebiet. Ein Unternehmen also, TSMC. Man hat mit dem CHIPS-Gesetz von Europa und Amerika versucht, die Produktion auf anderen Kontinenten hochzufahren. Aber das dauert mindestens ein Jahrzehnt, bevor der erste Chip produziert werden kann. Sie sehen also sehr gefährliche Mechanismen in der Geopolitik.

[15:46] Wasser und neue Knappheit
Dr. Alex Van Breedam: Dann denken Sie einfach noch eine Weile an einfaches Wasser. Wasser wird ein rares Gut sein. Und wenn man heute weiß, dass der Wasserbedarf für Rechenzentren und KI einfach nur zum Funktionieren ist. Ein großes Rechenzentrum hat den gleichen Wasserverbrauch wie 50.000 Haushalte in einem Jahr. Und wir sind noch lange nicht am Ende dieser Entwicklung angelangt. Also bauen wir ständig neue Rechenzentren. Der Bedarf an Frischwasser, d. h. an reinem Wasser, wird nur noch zunehmen. Und wir hatten schon jetzt mit Engpässen zu kämpfen. Sogar hier in Flandern haben wir ein Wasserproblem. Das ist also eine weitere Möglichkeit der geopolitischen Steuerung von Lieferketten. Das letzte kleine Beispiel, das ich anführen möchte, ist Kupfer. Bei Kupfer würde man denken, okay, das gibt es da draußen im Überfluss. Wir verwenden es bereits heute in allen möglichen Stromanwendungen. Nun, ein Elektroauto fährt oder enthält heute 150 Kilogramm Kupfer. Oder so in etwa. Das braucht man für die Elektrifizierung, das braucht man für Rechenzentren. Und ein Rohstoff, von dem wir dachten, dass er in ausreichender Menge vorhanden ist, stellt sich in Wirklichkeit nicht als solcher heraus. Denn das ist, denken Sie an den Kupferabbau in Chile, in einem Gebiet, in dem extreme Wetterbedingungen an der Tagesordnung sind. Infolgedessen kann nicht nur der Transport behindert und unterbrochen werden, sondern auch der Abbau gerät in Schwierigkeiten. Es gibt also eine Menge zusätzlicher geopolitischer Gefahren, die erst vor kurzem entstanden sind, die mit der Energiewende entstanden sind und die durch die heutigen geopolitischen Spannungen noch verschärft werden.

[17:44] Was kann Europa tun?
Kris Vandekerckhove: Und es gibt offensichtlich keine einfache Antwort, aber wie könnte die Antwort Europas aussehen? Oder haben wir hier blinde Flecken, die wir nicht gelöst bekommen?
Dr. Alex Van Breedam: Nun, lassen Sie uns einen Moment abwarten, wie beispielsweise die Vereinigten Staaten reagieren werden. Sie wissen, dass es eine Pause im Handelskrieg zwischen den Vereinigten Staaten und China gegeben hat. Und vielleicht wurde diese Pause wider besseres Wissen eingelegt, denn wir wissen auch, dass die Vereinigten Staaten sehr abhängig sind von den seltenen Erden, den seltenen Materialien, die nur in China abgebaut werden. Wir werden also sehen, dass dies eine anhaltende Spannung sein wird. Und vielleicht wird das einen positiven Effekt haben, dass die Menschen erkennen, dass sie die Handelskriege nicht bis zum Äußersten treiben können. Denn es wird immer wieder auf die Feststellung der Materialien zurückkommen: Okay, wenn ihr das macht, dann mache ich das zu. Und das sieht man auch an der Zahl der Lizenzen für den Abbau dieser Materialien, die es immer mehr geben wird. China blockiert also tatsächlich den Zugang zu diesen Rohstoffen, von denen es weiß, dass sie sehr wichtig sind. Und es nutzt dies in den Verhandlungen aus.
Kris Vandekerckhove: Das erscheint mir logisch.

[19:29] Taktische Bevorratung versus strategische Umgestaltung
Kris Vandekerckhove: Ich möchte noch einmal zurückgehen, denn ich glaube, wir sind noch nicht tief genug in das Thema Tarife eingestiegen. Was ist der Unterschied zwischen taktischer Bevorratung und strategischer Umgestaltung Ihres Netzes?
Dr. Alex Van Breedam: Sehen Sie, ich denke, was haben wir als Unternehmen gelernt, um uns gegen Zölle zu wappnen, aber nicht nur gegen Zölle, sondern gegen alle Arten von Störungen, von denen wir jetzt vielleicht noch nichts wissen und die morgen plötzlich auftauchen werden. Nun, das ist unsere Widerstandsfähigkeit, unsere Resilienz als Unternehmen. Und Resilienz kann man auf viele Arten erreichen. Am einfachsten ist es, wenn man anfängt, seinen Bestand zu erhöhen. Und damit haben wir direkt nach COVID begonnen, erinnern Sie sich? Denn dann gingen wir von "just-in-time" zu "just-in-case" über. Dadurch füllten sich die Lager. In der Zwischenzeit haben sich diese Lager schon wieder ein wenig geleert. Und natürlich hat die Bevorratung und das Frontloading, wie wir es nennen, seinen Preis. Frontloading bedeutet, dass im Vorfeld der Ankündigung all dieser Zölle viele Unternehmen plötzlich eine Menge Material in die verschiedenen Teile der Welt verschifft haben, um diese Einfuhrzölle zu umgehen und die Waren bereits vor Ort zu haben. Welches Elend hat das verursacht? Nun, wenn man sich den Global Supply Chain Pressure Index ansieht, kann man feststellen, dass es eigentlich zwei Jahreshälften gibt. Die erste Jahreshälfte mit den Ankündigungen von Einfuhrzöllen und dem so genannten Frontloading, also dem Aufbau von Lagerbeständen. Und die zweite Jahreshälfte mit einem enormen Abschwung. Bis zu 30 Prozent weniger Lieferungen zwischen China und den Vereinigten Staaten, weil die Lagerbestände bereits vorhanden waren und dann plötzlich diese berühmten 125 Prozent Zölle angekündigt wurden. Inzwischen hat sich das wieder etwas gelegt, aber es war da. Das hat zu einem Jahr der zwei Geschwindigkeiten geführt. Was ist also hinzugekommen? Das, was China nicht mehr in die Vereinigten Staaten schicken konnte, diese 30-prozentige Senkung, davon kamen etwa 18 Prozent nach Europa. Wir wurden also mit chinesischen Produkten überschwemmt.

[22:10] Ausblick 2026
Dr. Alex Van Breedam: Und wenn ich mir dann noch den gewissen Optimismus für 2026 und Q1 ansehe, der sich hauptsächlich aus dem Einkaufsmanagerindex ergibt, der eigentlich ein guter Frühindikator ist, der von vielen Finanzinstituten verwendet wird, um zu sehen, wie die Zukunft aussieht, sehen wir immer noch einen leichten Optimismus. Und dieser leichte Optimismus scheint sehr stark vom chinesischen Binnenmarkt abzuhängen. Wenn China das, was es nicht mehr in die USA exportiert, immer noch auf dem Binnenmarkt absetzen kann, dann werden wir in der ersten Hälfte des Jahres 2026 ein recht positives Ergebnis sehen. Wenn wir das nicht schaffen und dann auch noch die Immobilienblase in China in Schwierigkeiten gerät, könnten wir eine schlechte erste Jahreshälfte erleben. Und dann eine weitere Verschlechterung bis ins Jahr 2027.

[23:17] Empfehlungen ohne Reue
Kris Vandekerckhove: Okay, dann werden wir versuchen, Lösungen zu finden. In Ihrer Jahresendkonferenz haben Sie mit neun Empfehlungen geendet. Welches sind Ihrer Meinung nach die drei wichtigsten, die ein mittelständisches Logistikunternehmen in den Benelux-Ländern nicht bereuen sollte?
Dr. Alex Van Breedam: Man muss eine Resilienzstrategie haben. Das heißt, Ihre Resilienz muss vorhanden sein und in Ihre Strategie eingebaut werden. Es sollte nicht nur ein Sammelsurium von Initiativen sein, die Sie ergriffen haben, weil es wieder einmal COVID war und Sie Angst vor einer Schließung hatten, also haben Sie Ihren Bestand für den Fall einer Schließung in ein anderes Lager gebracht. Und wegen der Einfuhrzölle haben Sie Ihre Waren dann vielleicht über eine andere Route transportiert. Im Grunde genommen sollten Sie also keine fragmentierten Initiativen durchführen. Sie sollten versuchen, strukturell an einer Strategie zu arbeiten, denn es gibt so viele Störungen, die auf uns zukommen könnten, von denen wir noch nichts wissen. Und wenn man dagegen gewappnet sein will, muss man das tun. Also eine klare Strategie, die von der Vorstandsetage aus gesteuert wird. Denn das ist wichtig. Es geht um Strategie, und die muss von der Chefetage aus gesteuert werden. Das ist vielleicht der große Vorteil seit COVID, dass Lieferkette und Logistik tatsächlich in die Vorstandsetage aufgestiegen sind. Und das wird sich auch nicht mehr ändern. Damals haben die Leute zum ersten Mal erkannt, dass es nicht ausreicht, unsere Produkte zu produzieren, wir müssen sie auch zum Kunden bringen. Die Rohstoffe müssen hierher kommen und die Produkte müssen zum Kunden kommen. Die Menschen haben erkannt, dass das so wichtig geworden ist, vor allem mit all der Geopolitik und den Einfuhrzöllen, dass sie erkannt haben: Okay, die Lieferkette ist ein wichtiges Element. Das ist ein sehr wichtiger Punkt, und man muss das auch auf diese Ebene ziehen.

[25:17] Kosten der Widerstandsfähigkeit und des Szenario-Denkens
Dr. Alex Van Breedam: Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass man neben der Resilienz auch die Kosten der Resilienz im Blick haben muss. Bis vor den geopolitischen Spannungen hatten wir eine Denkweise der Kosten der Nachhaltigkeit. Diese wurde nun durch die Kosten der Widerstandsfähigkeit ersetzt. Und eigentlich sollte man zwei davon haben. Sie müssen also wissen, zu welchen Kosten Sie in der Lage sein werden, welche Nachhaltigkeit und welche Widerstandsfähigkeit zu entwickeln. Man muss tatsächlich anfangen, in diesen Begriffen zu denken. Früher haben wir nur an die Kosten der Dienstleistung gedacht. Wie viel mehr muss ich investieren, um von einer 95-prozentigen Zustellungsrate auf eine 98-prozentige zu kommen? Und wie viel mehr muss man investieren, um von 95 Prozent auf 98 Prozent zu kommen? Und dasselbe gilt für die Nachhaltigkeit. Und das sind die Überlegungen, die wir anstellen müssen. Man muss also anfangen, in Szenarien zu denken. Und Szenarien bedeutet, dass man auch die schlimmsten und die besten Szenarien durchspielt und dann feststellen muss, okay, für welches Szenario will ich gewappnet sein? Und welchen Preis bin ich bereit, dafür zu zahlen?

[36:18] Letzte Nachricht
Kris Vandekerckhove: Wenn Sie den CEOs einen Satz mit auf den Weg geben müssen, dann hören Sie mit dem Blabla auf und fangen Sie mit diesem Satz an. Also kurz gesagt, der Satz, den eigentlich jeder Unternehmensleiter im Jahr 2026 und darüber hinaus über seinem Schreibtisch hängen sollte. Ein Satz, Alex.
Dr. Alex Van Breedam: Bleiben Sie optimistisch und widerstandsfähig.
Kris Vandekerckhove: Bleiben Sie optimistisch und widerstandsfähig.
Dr. Alex Van Breedam: Ja, denn die Sache ist die: Je schwieriger die Umweltfaktoren werden, desto ausgeprägter wird das stärkste Unternehmen sein. Das Unternehmen, dem es gelingt, sein Geschäftsmodell unter all diesen schwierigen Bedingungen ideal zu gestalten, wird seinen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz, die es normalerweise in normalen Zeiten mit weniger schwierigen Bedingungen hätte, vielleicht verdoppeln können.
Kris Vandekerckhove: Gute Zusammenfassung, Alex. Was ich aus diesem Gespräch mitnehme, ist, dass Warten wirklich keine Option mehr ist. Nicht das Warten auf Stabilität, nicht das Warten auf Klarheit und schon gar nicht das Warten auf Perfektion. Im Gegenteil, man sollte sich so viele Szenarien wie möglich ausdenken, die eigentlich noch nicht erfunden wurden oder noch nicht eingetreten sind, sozusagen. Die heutigen Lieferketten verlangen echte Führung, verlangen Entscheidungen und verlangen Mut. Auch wenn das bedeutet, dass die Effizienz manchmal der Widerstandsfähigkeit weichen muss, denn das ist es, was wir wollen. Dr. Alex Van Breedam, ich danke Ihnen für diesen Vortrag und für den Ausblick auf das, was uns 2026 und noch mehr Jahre danach erwartet.
Dr. Alex Van Breedam: Mit großem Vergnügen.