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Die geopolitische Landkarte sieht heute grundlegend anders aus als noch vor fünf Jahren. Handelsspannungen, bewaffnete Konflikte und Protektionismus zeichnen die Spielregeln neu. Für Logistikmanager in den Benelux-Ländern stellt sich nicht mehr die Frage, ob sie von diesen Entwicklungen betroffen sein werden, sondern wie sie ihre Flexibilität erhöhen können. Die Kombination aus US-Handelszöllen, dem Iran-Konflikt und den anhaltenden Störungen auf den weltweiten Schifffahrtsrouten setzt die Logistikbetriebe unter einen noch nie dagewesenen Druck.
Container bleiben in den Häfen stecken. Die Lagerbestände steigen oder fallen plötzlich. Die Versicherungsprämien für Routen entlang des Nahen Ostens schießen in die Höhe. Und in den Häfen von Rotterdam und Antwerpen kommt es zu Engpässen, die sich auf die gesamte europäische Lieferkette auswirken.
Wir sprachen mit Didier Weerts, CEO von Weerts Supply Chain, einem Belgischer Logistikdienstleister ist auf regionale Lagerhaltung, Transport und Vertriebsoptimierung in den Benelux-Ländern und Europa spezialisiert. Den Druck spürt er täglich bei seinen Kunden.
“Die Unternehmen suchen aktiv nach alternativen Lieferanten, um die Auswirkungen der Tarife zu minimieren”, sagt Weerts. “Dies führt zu Veränderungen in den bestehenden Logistiknetzen, aber auch zu plötzlichen Spitzen oder starken Einbrüchen in der Lagerumschlagsaktivität. Die Volatilität ist enorm.”
Weerts' Erfahrung ist kein Einzelfall. Eine Maersk-Studie unter mehr als 900 europäischen Fachleuten aus der Lieferkette (September 2025) ergab, dass 78% der Befragten erwarten, dass Geopolitik, Handelszölle und internationale Handelspolitik in den nächsten 12 bis 24 Monaten zumindest mäßige Auswirkungen auf ihre Geschäftstätigkeit haben werden. Fast einer von zwei Befragten gab an, dass er über das geopolitische Umfeld sehr oder äußerst besorgt ist.
Der tarifäre Druck ist in dieser Hinsicht besonders konkret: Daten von Maersk zeigen, dass Unternehmen kurz nach der Ankündigung des US-Zollpakets am 2. April 2025 durchschnittlich 54% Zollzuschlag auf US-Einfuhren zahlten. Das ist keine abstrakte Handelspolitik mehr. Das ist ein direkter Kostenpunkt auf der Rechnung.
In der Zwischenzeit erwägen 3 von 4 europäischen Unternehmen aktiv eine Diversifizierung ihrer Zulieferer, und ebenso viele beziehen bereits aus verschiedenen geografischen Regionen oder planen dies zu tun.
Die Mechanismen sind inzwischen gut bekannt, aber ihre Intensität nimmt zu.
Plötzliche Zolländerungen machen eine langfristige Planung in globalen Handelsketten besonders schwierig. Die Handelsspannungen zwischen den USA, China und Europa haben dies in den letzten Jahren immer wieder gezeigt. Was heute eine kosteneffiziente Entscheidung ist, kann sich morgen als teurer Fehler herausstellen.
Der Konflikt im Iran hat eine neue Dimension erreicht. Die Reedereien leiten ihre Schiffe vorübergehend über das Kap der Guten Hoffnung um, was zu zwei Wochen zusätzlicher Reisezeit und höheren Treibstoffkosten führt. Chemieunternehmen und Stahlhersteller geben bereits Preisaufschläge von bis zu 30% an ihre Kunden weiter. Die Europäische Zentralbank warnt vor einer Stagflation, wobei Deutschland und die Niederlande als besonders anfällig gelten.
“Fast alle Sektoren stehen unter starkem Druck”, sagt Weerts. “Unsere Kunden müssen sich ständig anpassen und kreativ mit der Situation umgehen. Dieser Druck schlägt sich auch in einem starken Preisdruck auf die Logistikkosten nieder, sowohl bei bestehenden als auch bei neuen Kunden.”
Unternehmen, die ihre Lieferkette überdenken wollen, stehen vor einer grundlegenden Entscheidung zwischen zwei sich ergänzenden Strategien. Sie sind ähnlich, aber wesentlich unterschiedlich.
Track 1 ist das Nearshoring: Verlagerung der Produktion oder Beschaffung aus entfernten Regionen (China, Südostasien) in nahe gelegene Länder wie Polen, die Türkei oder Marokko. Die Logik ist klar: kürzere Ketten, geringere Anfälligkeit für geopolitische Schocks, schnellere Reaktionszeiten.
Track 2 ist die Optimierung des regionalen Netzwerks: nicht wo Sie produzieren, sondern wo Sie Ihr Lager oder Ihre Vertriebsplattform im Verhältnis zu Ihrem tatsächlichen Vertriebsbedarf platzieren. Ein Unternehmen, das in den Benelux-Ländern produziert und seine Kunden in Westeuropa hat, muss sein Vertriebszentrum nicht in Osteuropa haben. Die Frage nach dem besten Standort ist jedoch eine, die viele Unternehmen nie analytisch beantwortet haben.
Beide Titel verdienen Aufmerksamkeit. Beide werden unterschätzt, wenn auch aus unterschiedlichen Gründen.
Nearshoring wird immer beliebter, und das zu Recht. Aber der Business Case ist komplexer, als er auf dem Papier erscheint. Didier Weerts sieht einige hartnäckige Missverständnisse unter den Unternehmen, die einen solchen Schritt in Erwägung ziehen.
“Die hartnäckigste ist, dass die niedrigeren Arbeitskosten stabil bleiben”, sagt er. “In Rumänien und Bulgarien steigen die Arbeitskosten bereits um mehr als 10 Prozent pro Jahr. Geschäftsmodelle, die auf einem statischen Arbeitskostengefälle basieren, werden schnell obsolet.”
Darüber hinaus werden die Auswirkungen kultureller Unterschiede stark unterschätzt. Weniger Teamgeist, begrenzte Kundenorientierung und Kommunikationsprobleme sind häufige Beschwerden. Um einen rentablen Betrieb zu gewährleisten, wird die Führungsebene dort immer noch häufig mit westeuropäischem Management besetzt: teuer und kontraproduktiv.
Das vielleicht grundlegendste Missverständnis ist das subtilste. “Viele Unternehmen betrachten Nearshoring als eine logistische Entscheidung, während es sich in Wirklichkeit um eine unternehmensweite Umstellung handelt”, so Weerts. “Diejenigen, die es als reine Standortentscheidung betrachten, übersehen die rechtlichen, kulturellen, personellen und logistischen Dimensionen, von denen jede eine eigene Vorlaufzeit und Investition erfordert.”
Das bedeutet nicht, dass Sie es nicht tun sollen. Es bedeutet: Tun Sie es bewusst, mit einem realistischen Zeitrahmen und einer guten Vorbereitung.
Neben dem Nearshoring gibt es eine zweite, oft unterschätzte Strategie, die schnellere Ergebnisse liefert und näher am Wohnort ansetzt: die Optimierung Ihres bestehenden Logistiknetzes auf der Grundlage Ihres tatsächlichen Vertriebsbedarfs.
Die zentrale Frage ist einfach, wird aber erstaunlich selten gestellt: Befindet sich mein Lager an der besten geografischen Lage für meine Kunden?
Das Werkzeug zur Beantwortung dieser Frage ist die Netzwerkanalyse: eine datengestützte Studie, die den optimalen Standort für ein Lager oder eine Vertriebsplattform auf der Grundlage von Vertriebsvolumen, Lieferadressen und Lieferhäufigkeit ermittelt. “Intuitiv wünschen sich Unternehmen, dass ihr Distributionszentrum so nah wie möglich an ihrem Produktionsstandort liegt”, sagt Weerts. “In der Praxis sehen wir jedoch, dass es oft viel billiger und optimaler ist, das Distributionszentrum geografisch an einem anderen Ort zu platzieren. Präzise Analysen helfen den Unternehmen, die Auswirkungen der richtigen Wahl konkret zu erfassen und so die Anzahl der gefahrenen Kilometer, die Kosten und den CO2-Fußabdruck zu minimieren.”
Dies ist genau die Expertise, bei der regionale Logistikpartner den Unterschied ausmachen. Ein Akteur, der die lokale Infrastruktur, die multimodalen Knotenpunkte (Binnenschifffahrt, Schiene, Straße) und die logistische Realität in den Benelux-Ländern von innen kennt, bietet hier mehr Wert als ein globales Netzwerk, das überall ein bisschen präsent ist.
“Viele Unternehmen entscheiden sich für ein Hybridmodell”, sagt Weerts. “Ein Global Player für die Hauptströme, ergänzt durch einen regionalen Partner für die Komplexität der letzten Meile oder spezifische Märkte. Die Frage ist also weniger ‘was ist besser’, sondern eher ‘für welchen Teil meiner Kette ist welcher Partnertyp geeignet'”.”
Was die aktuelle Situation grundlegend von früheren Krisen unterscheidet, ist die Gleichzeitigkeit der Störungen. Zollmaßnahmen, der Konflikt im Nahen Osten und die Verlagerung von Handelsströmen wirken sich nicht getrennt, sondern gleichzeitig auf eine Kette aus. Diejenigen, die ihre Geschäfte für ein stabiles Szenario optimiert haben, sind nun strukturell anfällig.
Für zögernde Supply Chain Manager hat Weerts ein klares Argument. “Die Unternehmen vergleichen die Investitionskosten des Wandels mit dem Status quo. Aber der Status quo existiert nicht mehr. Die Kosten der ‘Unentschlossenheit’ sind oft viel höher als die Kosten für das Eingehen eines kalkulierten Risikos.”
Eine vollständige Regionalisierung muss dabei nicht das Ziel sein. Schon ein kleiner Schritt, ein zweiter Lieferant in der Nähe, ein Lager an einem besseren Standort, eine alternative Route für eine Produktlinie, senkt die Anfälligkeit erheblich.
“Fangen Sie klein an, aber fangen Sie an”, sagt Weerts. “Unternehmen, die jetzt regionalisieren, bauen Wissen auf, das nicht so schnell kopiert werden kann. Wer wartet, bis die Situation ‘klarer’ ist, tritt in einen Markt ein, in dem die besten Partner, Standorte und Kapazitäten bereits besetzt sind.”
Die erfolgreichsten Unternehmen der nächsten Jahre werden nicht die größten, sondern die beweglichsten sein.
