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Wie sieht Didier Weerts (WSC) neue Entwicklungen?
In der ersten Ausgabe dieser Fachzeitschrift (September/Oktober 2023) haben wir Weerts Supply Chain (WSC) besucht. Als eine der Tochtergesellschaften der Weerts Group hat sich dieser ambitionierte Marktakteur in den vergangenen Jahrzehnten zu einer festen Größe in der Logistikbranche entwickelt. In dieser Ausgabe beleuchten wir gemeinsam mit CEO Didier Weerts, wie die Branche mit zahlreichen Herausforderungen umgeht, die (weiterhin) auftauchen: von steigenden Energiekosten und strukturellem Personalmangel bis hin zu zunehmenden geopolitischen Spannungen.
Viele Experten haben in dieser Zeitschrift bereits darauf hingewiesen: Das Warehousing entwickelt sich in rasantem Tempo von einer reinen Lagerfunktion hin zu einem intelligenten Organisationsmodell, bei dem Technologie, Daten und operative Flexibilität im Mittelpunkt stehen.
Gleichzeitig befindet sich die Logistikbranche an einem Wendepunkt: Während Unternehmen versuchen, ihre Lieferketten widerstandsfähiger zu gestalten, häufen sich die Herausforderungen: struktureller Personalmangel, geopolitische Spannungen, steigende Energiekosten und strenge Nachhaltigkeitsauflagen. In Verbindung mit einem Markt, der mehr Flexibilität, kürzere Durchlaufzeiten und eine höhere Vorhersehbarkeit erwartet, sorgt dies für erheblichen Druck.
Wie sieht Didier Weerts als erfahrener CEO diese Entwicklungen? Er beginnt mit dem strukturellen Personalmangel, der der Branche weiterhin zu schaffen macht. “In Belgien wird es immer schwieriger, Betriebspersonal zu finden, während sich auch der Fahrermangel Jahr für Jahr verschärft – bedingt durch die zunehmende Überalterung und einen unzureichenden Zustrom junger Menschen.”
“Der Arbeitskräftemangel wirkt sich direkt auf die Skalierbarkeit logistischer Abläufe aus. Während wir früher durch die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter expandieren konnten, suchen wir heute vor allem nach Möglichkeiten, unsere Produktivität strukturell zu steigern.”
Die derzeitige geopolitische Instabilität ist für Didier Weerts ein zweiter wichtiger Grund zur Sorge. “Gemeinsam mit meinen Branchenkollegen stelle ich fest, dass gestörte Handelsströme, internationale Spannungen und steigende Handelszölle zu strukturell höheren Kosten führen. Nicht nur im internationalen Transportwesen, sondern auch in der Lagerhaltung. Unsere Lager sehen sich nämlich mit stark schwankenden Volumina konfrontiert, wodurch Rentabilität und Kapazitätsplanung schwieriger zu steuern sind. Obwohl Reshoring und Nearshoring oft als Lösung angepriesen werden, möchte ich allzu vereinfachende Erwartungen korrigieren. Solche strategischen Verlagerungen erfordern nämlich erhebliche Investitionen und lassen sich nicht von heute auf morgen umsetzen.‘
“Auch eine anspruchsvolle Nachhaltigkeitsagenda bestimmt weiterhin die Rahmenbedingungen. Von Lagerhäusern wird zunehmend erwartet, dass sie energieeffizient betrieben werden, Energie vor Ort erzeugen und gleichzeitig die europäischen Berichtspflichten erfüllen. Dies stellt immer wieder eine große Herausforderung dar.”
Gleichzeitig sieht Weerts eine technologische Beschleunigung, die den Logistiksektor grundlegend neu definieren wird. “Die größte Veränderung liegt meiner Meinung nach nicht in einer einzelnen Innovation, sondern in der Kombination aus künstlicher Intelligenz und Robotik als integriertem System.”
“Während Automatisierung früher vor allem aus festen Förderbändern oder klassischen Roboterarmen bestand, verlagert sich der Fokus heute zunehmend auf flexible Systeme. Ich sehe großes Potenzial in autonomen mobilen Robotern (AMRs), die sich selbstständig durch Lager bewegen und operative Aufgaben übernehmen können, ohne dass tiefgreifende Anpassungen der Infrastruktur erforderlich sind.”
“Der eigentliche Durchbruch liegt nicht nur in der Robotisierung selbst, sondern vor allem in der damit verbundenen Intelligenz. KI-Systeme treffen immer häufiger in Echtzeit Entscheidungen darüber, was wann kommissioniert, aufgefüllt oder verlagert werden muss. Dabei stützen sie sich nicht mehr auf feste Regeln oder historische Muster, sondern kombinieren aktuelle Daten zu Lagerbeständen, Lieferfristen, Auslastungsgraden und operativen Prioritäten.”
Das unterscheidet die Lagerhaltung grundlegend von der heutigen Praxis, sagt Weerts. “Viele belgische Lager arbeiten noch weitgehend nach einer klassischen Logik, während KI es ermöglicht, auf der Grundlage von Echtzeitbedingungen kontinuierlich Anpassungen vorzunehmen. Was vor einigen Jahren noch ausschließlich Global Playern wie Amazon oder großen Einzelhändlern vorbehalten schien, rückt meiner Meinung nach allmählich auch für mittelgroße Logistikunternehmen in greifbare Nähe.”
“In unserem Unternehmen laufen derzeit verschiedene Pilotprojekte, in denen wir KI aktiv einsetzen, um Lagerprozesse intelligenter zu gestalten. So wird die Lageraufteilung auf der Grundlage von Bewegungsdaten kontinuierlich neu berechnet, sodass Produkte näher an den optimalen Kommissionierplätzen gelagert werden und unsere Lagermitarbeiter kürzere Wege zurücklegen müssen.”
Dieser Effizienzgewinn hat laut Weerts eine wichtige zusätzliche Funktion: “Er hilft dabei, den Personalmangel auszugleichen, ohne unsere Mitarbeiter zusätzlich zu belasten. KI soll Menschen nicht ersetzen, sondern ihnen ermöglichen, sich stärker auf Aufgaben mit höherem Mehrwert zu konzentrieren.”
Nirgendwo zeigt sich diese zunehmende Komplexität deutlicher als in der temperaturgeführten Logistik. Die Nachfrage nach Kühl- und Tiefkühlkapazitäten wächst seit Jahren stark, angetrieben durch die Lebensmittellogistik, den E-Commerce und strengere Qualitätsanforderungen. Gleichzeitig steht die verfügbare Kapazität unter Druck, und die betrieblichen Anforderungen steigen.
Laut Didier Weerts gehört die Lebensmittelbranche zweifellos zu den anspruchsvollsten Bereichen im Lagerwesen. “Das liegt an der Kombination verschiedener Komplexitätsgrade, die gleichzeitig bewältigt werden müssen: Temperaturzonen, Lebensmittelsicherheitsstandards, begrenzte Haltbarkeit und eine besonders geringe Fehlerquote”, erklärt er.
“In einem einzigen Lager müssen wir manchmal Tiefkühlprodukte bei -18 °C, frische Lebensmittel bei etwa +4 °C und Trockenlebensmittel parallel verwalten, wobei für jede Produktgruppe eigene Lagerlogik, Personalausstattung und Rückverfolgbarkeitsanforderungen gelten. Dabei gelten strenge HACCP-Normen, und wir müssen oft nach dem FEFO-Prinzip (first expired, first out, Anm. d. Red.) arbeiten, bei dem Produkte mit der kürzesten Haltbarkeit vorrangig ausgeliefert werden.”
Auch die Verwaltung von Kühl- und Tiefkühllagern selbst verändert sich grundlegend. Didier Weerts erläutert: “Intelligente WMS-Anwendungen überwachen heute kontinuierlich Temperaturdaten, Bestandsbewegungen und Verladevorgänge. Durch die Echtzeitüberwachung können wir Abweichungen schneller erkennen, während eine konsequente Bestandsoptimierung uns hilft, Verschwendung und Energieverbrauch zu reduzieren.”
“Nicht zuletzt spielt auch das Dockmanagement eine immer größere Rolle. In der temperatursensiblen Logistik zählt jede Minute: Je länger die Laderampen offen stehen, desto größer sind die Auswirkungen auf die Temperaturstabilität und die Energieeffizienz. Deshalb investieren wir zunehmend in intelligente Verladeverfahren, optimierte Routenplanung und kompaktere Lagerkonfigurationen.”
Neben der Automatisierung verändert sich auch die Transportstrategie. Die multimodale Logistik – bei der der Straßentransport mit dem Schienen- oder Binnenschiffstransport kombiniert wird – entwickelt sich von einer Nachhaltigkeitsinitiative zu einer strategischen Notwendigkeit. Wie sieht der CEO von WSC diesen Trend?
“Für international tätige Unternehmen wird Flexibilität bei den Transportarten zu einem entscheidenden Faktor, insbesondere jetzt, da Verkehrsstaus, Emissionsziele und Kostenschwankungen die klassischen Transportmodelle unter Druck setzen. Es ist daher kein Zufall, dass wir mit WSC unsere Lager bewusst in der Nähe von Terminals und multimodalen Knotenpunkten positionieren, damit unsere Kunden leichter Alternativen zum traditionellen Straßengüterverkehr nutzen können. Durch Anbindungen an Schiene und Binnenschifffahrt sorgen wir für mehr Zuverlässigkeit und eine bessere Streuung der operativen Risiken.”
“Dabei entscheiden wir uns bewusst für Partnerschaften mit spezialisierten Terminalbetreibern. WSC konzentriert sich auf sein Kerngeschäft als 3PL-Anbieter, während uns diese Kooperationen ermöglichen, unseren Kunden dennoch eine integrierte multimodale Lösung anzubieten.”
Die Einführung neuer Technologien erfordert jedoch mehr als nur Investitionen. Laut Weerts bestimmt auch die Unternehmenskultur in hohem Maße, ob sich logistische Innovationen tatsächlich auszahlen.
“Bei WSC setzen wir daher trotz der beträchtlichen Größe unserer Organisation auf eine unternehmerische Dynamik. Dabei spielt die lokale Autonomie eine wichtige Rolle: Unsere Standorte müssen eigenständig arbeiten können, allerdings im Rahmen klarer operativer Standards.”
Laut Weerts wird die Bürokratie abgebaut, während die Mitarbeiter aktiv dazu ermutigt werden, Verbesserungsvorschläge einzubringen und Eigeninitiative zu zeigen. “Kontinuierliche Verbesserung darf kein Projekt neben dem operativen Geschäft sein, sondern muss ein fester Bestandteil unseres täglichen Betriebs werden. Gleichzeitig bleiben wir als Geschäftsführung nah am operativen Geschäft. Die Mitglieder der Geschäftsführung arbeiten regelmäßig von verschiedenen Standorten aus, wodurch wir den Kontakt zur Basis behalten und Entscheidungen schneller in die operative Realität umsetzen können.”
“Und noch etwas Wichtiges: WSC investiert in eine interne Akademie, in deren Rahmen wir erfahrene Mitarbeiter flexibel einsetzen, um neue Kundenprojekte, Innovationsvorhaben oder operative Umstrukturierungen zu unterstützen.”
Laut Didier Weerts liegt genau darin die große Herausforderung für Logistikunternehmen: nicht so sehr in der Technologie selbst, sondern darin, wie Unternehmen ihre bestehenden Abläufe umgestalten können, ohne sie zum Erliegen zu bringen – und gleichzeitig ihre Mitarbeiter in neue Rollen und Kompetenzen einzubinden.
