warehouselogistiek.eu
nl
Hét platform voor interne & externe logistiek, supply chain en automatisering
Hoe kijkt Didier Weerts (WSC) naar nieuwe ontwikkelingen?
In de eerste editie van dit vaktijdschrift (september/oktober 2023) gingen we op bezoek bij Weerts Supply Chain (WSC). Als een van de dochterbedrijven van Weerts Group is deze ambitieuze marktspeler de voorbije decennia uitgegroeid tot een vaste waarde in de logistieke sector. In deze editie kijken we samen met CEO Didier Weerts hoe de sector omgaat met tal van uitdagingen die de kop (blijven) opsteken: van stijgende energiekosten en structurele personeelstekorten tot oplopende geopolitieke spanningen.
Veel experts hebben het in dit tijdschrift al gesignaleerd: warehousing evolueert in snel tempo van een opslagfunctie naar een intelligent organisatiemodel waarin technologie, data en operationele wendbaarheid centraal staan.
Tegelijk bevindt de logistieke sector zich op een kantelpunt: terwijl bedrijven hun toeleveringsketens robuuster trachten te maken, stapelen de uitdagingen zich op: structurele personeelstekorten, geopolitieke spanningen, stijgende energiekosten en strenge duurzaamheidsverplichtingen. In combinatie met een markt die meer flexibiliteit, kortere doorlooptijden en een hogere voorspelbaarheid verwacht, zet dit heel wat druk op de ketel.
Hoe kijkt Didier Weerts als ervaren CEO naar deze ontwikkelingen? Hij steekt van wal met het structurele tekort aan personeel dat de sector parten blijft spelen. “In België wordt het steeds moeilijker om operationeel personeel te vinden, terwijl ook het chauffeurstekort jaar na jaar verslechtert door de toenemende vergrijzing en een gebrekkige instroom van jongeren.”
“Die krapte op de arbeidsmarkt heeft een directe impact op de schaalbaarheid van logistieke operaties. Waar we vroeger konden opschalen door extra mensen aan te trekken, zoeken we vandaag vooral manieren om onze productiviteit structureel te verhogen.”
De huidige geopolitieke volatiliteit is voor Didier Weerts een tweede belangrijke kopzorg. “Samen met mijn sectorgenoten merk ik dat verstoorde handelsstromen, internationale spanningen en toenemende handelstarieven voor structureel hogere kosten zorgen. Niet alleen in internationaal transport, maar ook in warehousing. Onze magazijnen worden immers geconfronteerd met sterk wisselende volumes, waardoor rentabiliteit en capaciteitsplanning moeilijker beheersbaar worden. Hoewel reshoring en nearshoring vaak als oplossing naar voren worden geschoven, wil ik graag te simplistische verwachtingen bijsturen. Zulke strategische verschuivingen vragen immers forse investeringen en worden niet ‘overnight’ gerealiseerd.”
“Ook een veeleisende duurzaamheidsagenda blijft het speelveld bepalen. Van warehouses wordt steeds vaker verwacht dat ze energie-efficiënt functioneren, lokaal energie opwekken én tegelijk voldoen aan Europese rapporteringsverplichtingen. Dit blijft telkens opnieuw een stevige uitdaging.”
Tegelijk ziet Weerts een technologische versnelling die de logistieke sector grondig zal herdefiniëren. “De grootste verandering ligt volgens mij niet in één afzonderlijke innovatie, maar in de combinatie van artificiële intelligentie en robotica als geïntegreerd systeem.”
“Waar automatisering vroeger vooral bestond uit vaste conveyor belts of klassieke robotarmen, zien we de aandacht vandaag verschuiven naar flexibele systemen. Ik zie veel potentieel in autonome mobiele robots (AMR’s) die zich zelfstandig door magazijnen bewegen en operationele taken kunnen overnemen zonder ingrijpende infrastructuuraanpassingen.”
“De echte doorbraak zit niet enkel in de robotisering zelf, maar vooral in de intelligentie die eraan gekoppeld wordt. AI-systemen nemen steeds vaker realtime beslissingen over wat wanneer gepickt, aangevuld of verplaatst moet worden. Daarbij vertrekken ze niet langer vanuit vaste regels of historische patronen, maar combineren ze actuele data over voorraadniveaus, levertermijnen, bezettingsgraden en operationele prioriteiten.”
Dat maakt warehousing fundamenteel anders dan vandaag, zegt Weerts. “Veel Belgische magazijnen werken nog grotendeels volgens een klassieke logica, terwijl AI toelaat om continu bij te sturen op basis van realtime omstandigheden. Wat enkele jaren geleden nog exclusief leek voor wereldspelers zoals Amazon of grote retailers, komt volgens mij stilaan ook binnen bereik van middelgrote logistieke spelers.”
“Binnen ons bedrijf lopen vandaag verschillende pilootprojecten waarin we AI actief inzetten om magazijnprocessen slimmer te organiseren. Zo wordt de magazijnindeling voortdurend herberekend op basis van bewegingsdata, zodat producten dichter bij optimale picklocaties terechtkomen en onze magazijnmedewerkers minder afstand moeten afleggen.”
Die efficiëntiewinst heeft volgens Weerts een belangrijke bijkomende functie: “Ze helpt het personeelstekort opvangen zonder extra druk op onze medewerkers te leggen. AI moet mensen niet vervangen, maar hen toelaten meer te focussen op taken met hogere toegevoegde waarde.”
Nergens wordt die toenemende complexiteit duidelijker dan in temperatuurgecontroleerde logistiek. De vraag naar koel- en vriescapaciteit groeit al jaren sterk, onder impuls van voedingslogistiek, e-commerce en strengere kwaliteitsvereisten. Tegelijk staat beschikbare capaciteit onder druk en nemen de operationele eisen toe.
Volgens Didier Weerts behoort voeding zonder twijfel tot de meest uitdagende sectoren voor warehousing. “Dat heeft te maken met de combinatie van verschillende complexiteitsniveaus die tegelijk beheerd moeten worden: temperatuurzones, voedselveiligheidsnormen, beperkte houdbaarheid en een bijzonder lage foutenmarge”, legt hij uit.
“In één magazijn moeten we soms diepvriesproducten op -18°C, verse voeding rond +4°C en droge voedingswaren parallel beheren, elk met een eigen stockagelogica, personeelsuitrusting en traceerbaarheidsvereisten. Daarbij gelden strikte HACCP-normen en moeten we vaak werken worden volgens FEFO-principes (first expired, first out, red.), waarbij producten met de kortste houdbaarheid prioritair vertrekken.”
Ook het beheer van koel- en vriesmagazijnen zelf verandert fundamenteel. Didier Weerts licht toe: “Slimme WMS-toepassingen monitoren vandaag continu temperatuurdata, voorraadbewegingen en laadactiviteiten. Door realtime monitoring kunnen we afwijkingen sneller opsporen, terwijl doorgedreven stockoptimalisatie ons helpt om verspilling en energieverbruik te beperken.”
“Last but not least speelt ook dockmanagement een steeds grotere rol. In temperatuurgevoelige logistiek maakt elke minuut verschil: hoe langer laadpoorten openstaan, des te groter de impact op temperatuurstabiliteit en energie-efficiëntie. Daarom investeren we steeds vaker in slimme laadprocedures, geoptimaliseerde routing en compactere magazijnconfiguraties.”
Naast automatisering verschuift ook de transportstrategie. Multimodale logistiek – waarbij wegtransport gecombineerd wordt met spoor of binnenvaart – groeit uit van een duurzaamheidsinitiatief tot een strategische noodzaak. Hoe kijkt de CEO van WSC naar deze trend?
“Voor internationaal actieve bedrijven wordt flexibiliteit in transportmodi een cruciale factor, zeker nu verkeerscongestie, emissiedoelstellingen en kostenvolatiliteit de klassieke transportmodellen onder druk zetten. Het is daarom geen toeval dat we met WSC onze warehouses bewust nabij terminals en multimodale knooppunten positioneren, zodat onze klanten makkelijker alternatieven kunnen inzetten voor traditioneel vrachtvervoer over de weg. Via verbindingen met spoor en binnenvaart creëren we meer betrouwbaarheid en een betere spreiding van operationele risico’s.”
“Daarbij kiezen we bewust voor partnerships met gespecialiseerde terminaloperatoren. WSC concentreert zich op haar kernactiviteit als 3PL-speler, terwijl samenwerkingen toelaten om onze klanten toch een geïntegreerde multimodale oplossing aan te bieden.”
Nieuwe technologie implementeren vraagt echter méér dan investeringen alleen. Volgens Weerts bepaalt ook organisatiecultuur in sterke mate of logistieke innovatie effectief rendeert.
“Binnen WSC zetten we daarom in op een ondernemende dynamiek, ondanks de forse schaal van onze organisatie. Lokale autonomie speelt daarin een belangrijke rol: onze sites moeten zelfstandig kunnen functioneren, maar wel binnen een duidelijke operationele standaard.”
Bureaucratie wordt volgens Weerts beperkt, terwijl medewerkers actief gestimuleerd worden om verbeterideeën aan te brengen en initiatief te nemen. “Continuous improvement moet geen project naast de operatie zijn, maar een reflex binnen onze dagelijkse werking. Tegelijk blijven we vanuit de directie dicht bij de operatie staan. Directieleden werken regelmatig vanuit verschillende sites, waardoor we voeling met de werkvloer behouden en beslissingen sneller vertalen naar operationele realiteit.”
“En ook belangrijk om te vermelden: WSC investeert in een interne academy, waarbij we ervaren medewerkers mobiel inzetten om nieuwe klantenopstarts, innovatieprojecten of operationele transformaties te ondersteunen.”
Volgens Didier Weerts ligt precies daar de grote uitdaging voor logistieke spelers: niet zozeer in de technologie zelf, maar in de manier waarop bedrijven hun bestaande operaties kunnen transformeren zonder ze stil te leggen – én tegelijk hun medewerkers meenemen in nieuwe rollen en competenties.
